Warum gute Resilienzarbeit mit 80% Auftragsklärung beginnt

Inhalte dieser Seite

• Warum professionelle Resilienzarbeit heute selten linear zu erfassen ist.
• Die Erfolgsformel des RZT® lautet: 80% Auftragklärung + 20% Magie.
• Wie ist es zu dieser 80/20 Umkehrung gekommen?
• Wie kann ich mir die RZT® Auftragsklärung in der Praxis vorstellen?
• Beispiel 1 Führung: Vom Wunsch nach Gelassenheit zur Führungsfähigkeit unter Druck.
• Beispiel 2 Team: Von „besser zusammenarbeiten“ zu geteilter Verantwortung und Team-Resilienz.
• FAQ
• Kontakt

Komplexe Auftragslagen gehören heute zum Alltag der Resilienzförderung

Wer mit Resilienz arbeitet, kennt diese Situation: Ein Auftrag wirkt auf den ersten Blick klar — und wird bei genauerem Hinsehen immer komplexer.

• Eine Führungskraft möchte „resilienter führen“.
• Ein Team soll „wieder besser zusammenarbeiten“.
• HR wünscht sich „mehr Stabilität und Gesundheit“.
• Ein Coaching startet mit dem Thema Stress — und berührt plötzlich Rollenklärung, Konflikte, Überforderung, Führungsdynamik oder private Belastungen.

Genau an diesem Punkt zeigt sich, warum gute Resilienzarbeit nicht mit der ersten Methode beginnt, sondern mit etwas, das oft unterschätzt wird: mit Auftragsklärung.

Zu eindeutige Anliegen sind ein Warnsignal und eine Einladung zum Scheitern

Was für Führungskräfte oder Personalentwickler zunächst wie ein eindeutiges Anliegen klingt, ist in der Praxis häufig nur ein erstes Wahnsignal. Denn hinter der Vereinfachung der Auftragslage liegen nicht selten unklare und überlagerte Themen, widersprüchliche Erwartungen, unklare Rollen, verdeckte Spannungen, Schattenaufträge oder ein Entwicklungsbedarf, der sich erst im Prozess wirklich zeigt.

Wer hier zu früh Ausschreibungen des Kunden für sein Trainingskonzept 1.1 übernimmt, in Übungen, Modelle oder Lösungsätze übersetzt, arbeitet oft an Symptomen — nicht am eigentlichen Auftrag. Kann man so machen, wenn man den Kunden schnell glücklich und zufreidenstellen will. Sollte man aber tunlichst vermeiden, wenn man die Maßnahme so durchführen möchte, dass am Ende auch die Teilnehmenden zufrieden sind.

80 % Auftragsklärung

Im RZT® ist Auftragsklärung nicht bloß organisatorische Vorarbeit, sondern ein zentraler Teil der eigentlichen Resilienzförderung und Entwicklungsarbeit. Mit einer guten Auftragsklärung ist fast immer schon ein erster Orientierungs-, Klärungs- und Lernprozess für die Beteiligten verbunden.

Deshalb widmet das RZT® dem Beginn eines Entwicklungsprozesses besonders viel Aufmerksamkeit: Ressourcenstärkung, Fallorientierung und Auftragsklärung nehmen bewusst einen großen Raum ein. Nicht zufällig liegt hier der Schwerpunkt auf den ersten drei der fünf Prozessphasen. Denn bevor wir wirksam intervenieren, wollen wir verstehen, worum es wirklich geht, wer betroffen ist, welche Dynamiken wirksam sind und welcher Entwicklungsauftrag tatsächlich trägt.

Das hat in der Praxis einen erstaunlichen Effekt: In vielen Fällen verändert sich bereits durch diese sorgfältige Klärungsarbeit so viel, dass gar keine große weitere Maßnahme mehr nötig ist.

Selbstorganisation anregen

Ein gestärktes, gut orientiertes und geklärtes System weiß oft selbst erstaunlich gut, wie es weitergehen kann. Und wenn sich aus dem Prozess tatsächlich ein tragfähiger Kompetenzentwicklungsauftrag ergibt, braucht es für die eigentliche Umsetzung häufig deutlich weniger Energie und Zeit, weil die Maßnahme dann sehr viel präziser ansetzt.

Oder in dem Bild gesprochen, das wir im vorhergehenden Beitrag bereits genutzt haben: Mit dem RZT® kommen wir zwar in sechs Stunden von München nach Hamburg. Das eigentlich Spannende ist jedoch, dass wir im Rahmen der Auftragsklärung oft erst herausfinden, dass die Reise nach Hamburg gar nicht notwendig ist. Vielleicht reicht Nürnberg. Vielleicht muss nicht das ganze Team reisen.

Denn oft braucht es keine Reise, sondern nur eine neue Orientierung vor Ort.

20% Magie

Eine gelungene Auftragsklärung zeigt sich häufig daran, dass die eigentliche Kompetenzentwicklung der Phase 4 danach fast leicht wirkt. Manchmal hat das tatsächlich etwas beinahe Magisches: Plötzlich greifen die einzelnen Elemente einer Maßnahme ineinander, bauen sinnvoll aufeinander auf und passen erstaunlich genau zur Zielgruppe, zur Situation und zum Entwicklungsbedarf.

Diese „Magie“ ist in Wahrheit kein Zufall. Sie entsteht dort, wo vorher sauber gearbeitet wurde: wo Zielrichtung, Kontext, Rolle, Timing, Dosierung und Entwicklungslogik stimmig aufeinander abgestimmt wurden.

Noch wichtiger wird dieser Punkt in Phase 5 des RZT®, wenn es um Integration und Transfersicherung geht. Denn genau hier zeigt sich in vielen Unternehmen eine bekannte Schwäche: Es gibt häufig wenig Erfahrung darin, in mittel- und langfristige Implementierung zu investieren.

Unternehmen sind es gewohnt anzuschieben, zu pushen und es  wird gerne viel Energie in einen schnellen Start gelegt — und nach kurzer Zeit zieht die Aufmerksamkeit schon wieder weiter zum nächsten Problem, Thema oder Veränderungsdruck.

 Vom Push- zum Pullprinzip

Kompetenzentwicklung wird dann stillschweigend auf das Lernen während der Weiterbildungszeit reduziert. Was oft fehlt, ist ein professionelles Verständnis dafür, wie neues Verhalten, neue Routinen oder neue Arbeitsformen in iterative Lernphasen, regelmäßige Anpassungen und wirksame Feedback-Loops übersetzt werden.

Genau diese Elemente denkt das RZT® von Anfang an mit. Transfersicherung ist hier kein Nachtrag, sondern Teil der Entwicklungslogik. Die Arbeit mit dem RZT® kann so zu einem festen Bestandteil neuer Feedback-Routinen, Kreativ-Sessions, Ressourcen-Checks oder optimierter Meeting-Strukturen werden.

Vergleichbar mit Stand-ups, Reviews oder Backups aus der agilen Arbeit wird Kompetenzentwicklung nicht an einen externen Weiterbildungscampus ausgelagert, sondern Schritt für Schritt in den Arbeitsalltag integriert.

Veränderungsarbeit wird so anziehend, selbstverständlich und leicht, dass Mitarbeitende nach dem Pull-Prinzip die Veränderung selbst voranbringen. Wir können hier auch von gelebter Kohärenz sprechen: Kompetzenzentwicklung wird verstehbar, sinnvoll als handhabbar und umsetzbar erlebt.

>> Gute Resilienzarbeit beginnt nicht dort, wo vermeintlich schon alles klar ist — sondern dort, wo Klarheit professionell hergestellt wird.

Phase 1: 2010 -2014

Die Formel „80 % Auftragsklärung – 20 % Magie“ ist im RZT® nicht am Schreibtisch entstanden, sondern aus 15 Jahren Praxis. Je mehr wir mit komplexen Resilienzanliegen gearbeitet haben, desto deutlicher wurde: Nicht die Maßnahme ist meist der Engpass, sondern die Frage, ob der eigentliche Auftrag überhaupt sauber verstanden wurde.

Am Anfang war unsere Auftragsklärung bereits differenzierter als in vielen klassischen Trainingskontexten. Wir dachten Resilienz nicht nur als Thema, sondern arbeiteten entlang der acht Kompetenz-, Lern- und Entwicklungsfelder, bezogen die Outcome-Ebenen von Mindset, Embodiment, Interaktion und Kontextgestaltung mit ein und fragten nach gewünschter Wirkung auf Gesundheits-, Innovations-, Kultur- oder Social-Impact-Ebene. Damit waren wir in den frühen 2010er Jahren bereits weiter als viele andere Formate. Zugleich blieb die Logik zunächst stärker inhalts- und angebotsbezogen: Es ging darum, gute Resilienz-Inhalte zu vermitteln und dafür stimmige Seminare oder Trainings zu bauen.

Phase 2: 2015 -2019

Der eigentliche Wendepunkt kam, als wir immer stärker merkten, dass viele Prozesse nicht an fehlenden Methoden scheiterten, sondern an unscharfen Anliegen, unklaren Rollen, überlagerten Dynamiken und fehlender Entwicklungslogik. Die Integration von SIZE Prozess® und dem Modell des Inneren Parlaments half uns, Persönlichkeit nicht typisierend, sondern dynamisch und inklusive Stress- und Verstimmungsmustern zu verstehen. So konnten Persönlichkeit, Disposition und Kompetenzentwicklung präziser miteinander verbunden werden .

Ein weiterer großer Schritt war dann die stärkere Integration des polyvagal- und trauma-informed Ansatzes. Was zunächst als bessere Vorbereitung für hoch belastete Klientensysteme gedacht war, veränderte die Auftragsklärung grundsätzlich: Ressourcenaktivierung, Fallorientierung und dynamische Auftragsklärung rückten nach vorn. Das BASICS-Handout beschreibt diese Logik klar: Im RZT® wird zuerst Arbeitsfähigkeit hergestellt, dann die Situation verstanden, danach der Entwicklungsauftrag formuliert — und erst dann beginnt die eigentliche Prozessarbeit .

Phase 3: 2020 -2015

Nun konnten wir im nächsten Schritt auch das Balance-Acting-Sytem basy®, das zentrale sprachlich-somatische Navigationssystem des RZT®, wesentlich früher zum Einsatz bringen als zuvor. Es hilft, Entwicklungsaufträge nicht nur inhaltlich, sondern auch in ihrer Komplxität systemisch passend, sprachlich anschlussfähig und somatisch stimmig zu strukturieren .

In Kombination mit Fallorientierung, Circle of Action und Future Pace 1 wurde Auftragsklärung dadurch immer stärker zu einem eigenen Entwicklungsraum. Die Praxis zeigte: Je sauberer Orientierung, Rollenklärung, Sphärenarbeit und Entwicklungsfokus waren, desto häufiger brauchte es später viel weniger eigentliche „Intervention“, weil das System nach guter Klärung selbst bereits wieder handlungsfähiger wurde.

Mit Corona wurde diese Entwicklung noch einmal beschleunigt. Kund:innen waren plötzlich viel offener dafür, Resilienz nicht mehr nur individuell, sondern von Beginn an auch systemisch zu betrachten. Dadurch konnte der RZT® Loop — also die Verbindung von individueller und systemischer Resilienzarbeit — zunehmend direkt in die Auftragsklärung integriert werden. Die 80/20-Umkehrung bedeutet deshalb heute im Kern:

>> Je klarer Auftrag, Kontext, Rolle, Sphäre und Entwicklungsziel verstanden sind, desto weniger Energie geht später in unpassende Maßnahmen verloren.

Auftragsklärung in der Resilienz zu Beginn  2010er Jahre

RZT® Auftragsklärung 2010

• stärker angebots- und inhaltsbezogen
• Fokus auf Aufklärung und Wissensvermittlung
• Fokus auf darstellung von Resilienz-Modellen und kognitive Anschlussfähgikeit
• Kompetenzentwicklung entland der 8 Kompetenz-, Lern- und Entwicklungsfelder
• Untersuchung der systemischen Resilienz unter dem Fokus von Resilienz im Spannungsfeld zwischen Agiltiät und Stabilität
• gute Differenzierung der Inhalte, aber noch wenig dynamische Fallarbeit
• Seminar-Angebote im Mix von vorgegebenen Themenblöcke in Kombination mit individuellen Coaching-Einheiten

Früher fragten wir stärker: Was sollen wir anbieten? Wie kuratieren wir für unsere Kunden die Angebote wirksam und nachhaltig?

Auftragsklärung mit dem RZT® 15 Jahre später

RZT® Auftragsklärung heute

• Trauma- und polyvaglorientierte Auftragsklärung über den
• Beginn mit Ressourcenaktivierung und dem Aufbau der Arbeitsfähigkeit (Gründe Wiese),
• Erweiterung um eine ausführliche Fallorientierung (systemisch und individuell), Klärung von Überlagerungen und Sphärenarbeit.
• Entwicklung von individuellen Kompetenz-, Lern- und Entwicklungslandschaften im Rahmen der eigentlichen Auftragsklärung.
• Kombiniert mit Dualer Persönlichkeits- und Resilienz-Kompetenz-Diagnostik 
• Ziel ist ein tragfähiger Entwicklungsauftrag - bis hin zur Transfersicherung, statt vorschneller Maßnahmenempfehlung

Heute fragen wir zuerst: Was ist hier wirklich los — und was ist unter diesen Bedingungen die stimmigste Entwicklung?

Was sich dadurch verändert hat

Heute ist Auftragsklärung im RZT® kein vorbereitendes Gespräch mehr, sondern ein eigener Entwicklungsraum. Sie hilft, unscharfe Wünsche, Rollenfragen, Schattenaufträge, systemische Spannungen und Krisenüberlagerungen so zu sortieren, dass überhaupt erst klar wird, woran gearbeitet werden sollte. Das Auftragsklärung dient im RZT® nicht  nur der Vorbereitung von Resilienz-Maßnahmen - sie ist heute die zentrale Intervention.

Genau darin liegt die eigentliche Entwicklung der letzten 15 Jahre:
weg vom mechanischen Maßnahmenauftrag — hin zum organischen Entwicklungsauftrag.

Vom Wunsch nach Resilienz zum tragfähigen Entwicklungsauftrag

In der Praxis beginnt Resilienzarbeit oft mit einem Wunsch, der zunächst plausibel klingt, aber noch nicht wirklich bearbeitbar ist. „Ich will resilienter werden“, „Das Team braucht mehr Stabilität“ oder „Wir müssen wieder gesünder arbeiten“ — all das sind verständliche Einstiege. Doch sie sind noch kein tragfähiger Entwicklungsauftrag.

Ein guter Auftrag entsteht meist erst dann, wenn genauer sichtbar wird,

• worum es eigentlich geht,
• wer in welcher Rolle betroffen ist,
• welche Dynamiken mitwirken,
• welche Ebene bearbeitet werden kann
• und was unter den gegebenen Bedingungen realistisch und sinnvoll entwickelt werden soll.

Genau hier hilft die sprachlich-somatische Auftragsklärung im RZT®. Sie macht aus einem allgemeinen Wunsch einen Auftrag, der klarer, stimmiger und handhabbarer wird.

Beispiel 1: Führung

Vom Wunsch nach Gelassenheit zur Führungsfähigkeit unter Druck

Eine erfahrene Führungskraft kommt mit dem Anliegen:
„Ich möchte gelassener führen.“

Auf den ersten Blick klingt das nach einem klassischen individuellen Resilienz und Selbstregulations-Thema. Im Rahmen der RZT® Fallorientierung zeigt sich jedoch: Die Person ist fachlich sehr stark, übernimmt viel Verantwortung, denkt voraus und gilt als hoch zuverlässig. Unter Druck kippen genau diese Stärken jedoch in Kontrolle, innere Härte und eine enge Kommunikationsform.

Würde man hier direkt mit Tipps zu Gelassenheit, Achtsamkeit oder Stressmanagement arbeiten, bliebe der eigentliche Entwicklungsbedarf unscharf. Erst durch die genauere Klärung wird sichtbar, worum es wirklich geht:

• • • nicht einfach um „mehr Gelassenheit“
    • sondern um Selbstregulation unter Führungsdruck
    • um Begrenzung von Überverantwortung
    • und um eine stimmige Führungswirkung trotz hoher Belastung

An dieser Stelle wird klar - wir brauchen auch den systmischen Blick auf das Thema. Bei der Betrachtung der 8 systemischen Resilienz-Prinzipien zeigte sich daher: Nachdem ein Kollege K. im Team wegen Krankheit länger ausgefallen war und das Unternehmen auch keine Bereitschaft zeigte, seine Stelle vorübergehend nachzubesetzen, übernahm die Führungkraft zusätzlich die Aufgaben von K. Was zunächste als eine Übergangslösung gedacht war, wurde schnell zur Dauerkompensation.  

Der Entwicklungsauftrag könnte daraufhin umformuliert werden:
„Ich werde mit meinem Team über die arbeitsorganisatorische Neu- und Umverteilung der Arbeitsaufgaben von K. sprechen und mit ihnen eine gemeinsame Strategie entwickeln, wie wir die Zeit seiner Abwsenheit überbrücken können.“ Der Unterschied ist deutlich: Aus einem Wunsch das eigenen Stressmanagment zu verbessern zu wollen wurde ein konkreter systemisch angebundener Entwicklungsauftrag mit Rolle, Kontext und realistischer Entwicklungsrichtung. Dies konnte im anschließenden Resilienz-Coaching klar und kurzfristig begleitet werden. Der Fokus war hier allerdings nicht mehr die Selbstreguation der Führungskraft unter Druckm, sondern als Führungskraft den Weg, hin zu einer resilienteren System-Regulation zu eröffnen.

Beispiel 2: Teamentwicklung

Von „besser zusammenarbeiten“ zu geteilter Verantwortung und Team-Resilienz

Eine Führungskraft kommt mit dem klassischen Auftrag:
„Wir wollen wieder besser zusammenarbeiten, die Selbstmotivation und die Stimmung im Team verbessern.“

Auch das klingt zunächst klar und schlüssig. In der weiteren Klärung des Auftrags zeigte sich jedoch, dass Selbstmotivation und Stimmung im Team ausreichend vorhanden war. Ganz im Gegenteil. Die Diagnostik des individuellen Team-Zirkels zeigte sehr schnell - alle waren hoch motiviert, machten viele Überstunden und einige kamen sogar krank zur Arbeit, um die Kollegen nicht hängen zu lassen.

Fakt war jedoch, das Team arbeitet seit Monaten unter einer extrem hohen Belastung, mit der Folge, dass die Selbstfürsorge hinten angestellt wurde und die Situation der Überbelastung schlicht "hingenommen und überakzeptiert" wurde. Zudem waren alle im Team bemüht das gute Arbeitsklima und den Zusammenhalt zu bewahren.

• • • • Ein erweiterter Blick auf den systemischen Resilienz-Zirkel zeigte: Auslöser hierfür war ein neuer Großauftrag, der über Nacht reingekommen war und für das mittelständige Unternehmen extrem wichtig und existentiell war.
      • Dieser Auftrag bedeutete auf der individuellen Ebene, dass auch die eigenen Zukunft und der eigenen Job von dem Erfolg des Auftrags abhing.
      • Werte wie Loyalität wurde im Team hoch geschrieben und so dachte jeder, er würde zum Wohle aller handeln.

Dass "die Rettung des Unternehmens/System" dazu geführt hatte, dass die individuelle Resilienz aller Beteiligten langsam aber sicher nachließ, Ermüdung, chronische Erschöpfung und hoher Energieeinsatz über Monate hinweg das Team und damit auch das System schwächte wurde als solches nicht gesehen, nicht in einen systemischen Zusammenhang gebracht und auch ein Stück weit mit einem persönlichen Tabu belegt. Ich beschwere mich nicht. Denn wie sollte man das Problem anders lösen? Der Job musste eben gemacht werden!

• • • • Und auch hier half dem Team ein gemeinsamer Blick auf die Systemischen Aspekte ihrer Team-Resilienz. Sie erkannten: Der große neue Auftrag war ein Segen. Doch er kam auch zu schnell und zu plötzlich über das Team. Der zuästzliche Workload war eheblich. Und sie stellen fest, dass sie schlicht etwas vergessen hatten, was für sie sonst normal gewesen wäre: Sich auf die Umsetzung des Projekts "vernünftig" vorzubereiten.
      • Die Freude über den "rettenden Großauftrag" hatte stattdessen Aktionismus ausgelöst. Rollen und Zuständigkeiten wurden über Nacht und schnell verteilt, dann wurde einfach losgelegt. Andere vorhande Projekte wurden hinten angestellt, was zu einer kompletten Verschiebung der Deadlines und zu mehr Druck anderer Auftraggeber führte. Überstunden waren die Lösung.
      • Doch Überstunden helfen nicht, solange die  Arbeitsorganisation nicht optimiert wird. Die Führungskraft war zu beginn froh, dass alles halbwegs lieft. Doch die Hyperflexibilität der Teammitglieder konnte nicht ewig die fehlende Stabilität der Prozesse kompensieren.
      • Zielsetzungen wurde immer unschärfer, Aufgaben wurden stillschweigend untereinander umverteilt, Konflikte blieben immer öfter unausgesprochen und einzelne Mitarbeitende kompensieren dauerhaft strukturelle Lücken.

Eine klassische Workshop-Reihe zu resilienter Kommunikation, Selbstmotivation und Konfliktmanagment hätte hier sicher methdisch interessante Impulse liefern können. Doch hier lag nicht das Problem. Das hatten nun alle in nur wenigen Stunden im Rahmen einer systemisch-integrativen Auftragsklärung erkannt. Und zwar schnell, ohne Drama, ohne Selbstvorwürfe oder Schuldzuschreibungen.

Der Entwicklungsauftrag wurde klar definiert: 
„Wir wollen unsere Zusammenarbeit so neu ordnen, dass Rollen, Verantwortlichkeiten und Belastungen klarer verteilt sind und wir als Team wieder arbeitsfähig und ansprechbar werden.“

Und allen war klar, was nun in den zweit Workshop-Tagen wirklich auf die Agenda musste: Alle laufenden Projekte für ein paar Stunden innerlich anhalten und das tun, was das Team gut kann:

• • • • Die Arbeitsabläufe neu aufsetzen und optimieren
      • teamübergreifende Rollen- und Aufgabenklärung
      • unklare Zuständigkeiten beseitigen
      • Überlastung durch informelle Kompensation auflösen
      • Klärende Gespräche mit den Kunden aller laufenden Projekte suchen
      • sich wieder Zei tnehmen für die täglichen Team-Check-Ins und Updates
      • schlicht das nachholen, was damals vor dem Projektstart notwendig gewesen wäre und Routinen wieder einführen, die sonst für gute Abläufe gesogt haben.

Die 20% Magie sieht man hier sehr schön. Workshop-Tag 1: Ressourcen-Aktivierung und der Blick auf die individuelle Team-Resilienz. Workshop-Tag 2: Zeit nehmen für den Systemischen Blick auf die Team-Resilienz, Arbeitsorganisation, Abläufe und Prozesse. Workshop-Tag 3: Den Auftrags klar ziehen und direkt mit der Umsetzung starten. Boxenstopp, Prozesse neu aufsetzen und mit klaren Next Stepps die Arbeit wieder aufnehmen.

Mit dem klaren Auftrag nach 2 Tageb war auch die stets vorhandene Teamresilienz wieder sichtbar, das Potential konnte anerkannt und sinnvoll für den nächsten Entwicklungsschritt genutzt werden. Die Transfersicherung erfolgt anschließend über ein regelmäßiges und kurzes Check-in des Resilienz-Facilitators mit der Führungskraft, um diese in der Phase der Umsetzung und Integration als Sparringspartner zu begleiten - 14tägig, ca. 30 Minuten über 2-3 Monate hinweg.

>> Gute Auftragsklärung ist heute nicht nur die Kunst, das richtige Thema zu benennen. Sie ist auch die Fähigkeit, einen Auftrag so zu formulieren und zu rahmen, dass er im System tatsächlich tragfähig wird.

Kontakt

Wie kannst du das RZT® für Deine Arbeit nutzen?

Das Bild, welches wir von uns selbst und welches wir von einer guten Resilienz-Ausbildung haben verändet sich über 15 Jahre. Und das ist gut so! Denn wenn Du Resilienz heute professionell fördern will, brauchst Du weit mehr als gute Inhalte und einen vollen Toolkoffer.

Es braucht Erfahrung, Prozess- und  Schnittstellenkompetenz, Differenzierungsfähigkeit und eine Ausbildung, die Resilienz nicht nur erklärt, sondern lebendig vermittelt und nachhaltig in Lern-, Lebens- und Arbeitskontexten erfahrbar macht.

Mit dieser Jubiläumsreihe erhälst Du einen umfassenden Einblick in unseren Kompetenz-Development-Ansatz - von Resilienz als Metakompetenz bis hin zu Somatic Leadership und unserem trauma-informed Facilitation-Ansatz.

Ich hoffe, Du hast noch Fragen?
Ich freue mich auf ein persönliches Gespräch!

Deine Ella Gabriele Amann
ResilienzForum Akademie

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amann@ResilienzForum-Akademie.com

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